medarbeidere som sitter rundt et bord og snakker

Medarbeiderdrevet innovasjon i praksis

Tekst: Lucie Katrine Sunde-Eidem og Vegard Kristensen. Foto: .
Eiendomsmeglerbransjen er en av mange bransjer som spås en utfordrende fremtid dersom tradisjonelle forretningsmodeller ikke fornyer seg.

Selv om bransjen vil gjennomgå omfattende digitale endringer, handler sprengkraften i disruptiv innovasjon minst like mye om endring av menneskelig adferd og profesjonelle medarbeiderskap som selve teknologien. Økt prissensitivitet hos forbruker, fallende marginer, automatisering, selvbetjenings-løsninger og tilbudsoverskudd av både meglere og meglerforetak skaper en skjerpet konkurranse. For å ha livets rett må en jobbe med kontinuerlig forbedring, effektivisering og eliminering av sløsing. I EiendomsMegler 1 Midt-Norge har vi valgt å gjøre dette gjennom medarbeiderdrevet innovasjon (MDI). Innovasjon og disrupsjon må skje på kundens premisser. Ikke innovasjon for innovasjonens skyld, men for økt kundeverdi uten økt ressursbruk.
Medarbeiderdrevet innovasjon kan bidra til å forbedre arbeidsprosesser og forretningsmodeller. Å jobbe med MDI byr på noen utfordringer og nøkkelen er i all hovedsak knyttet til å inkludere medarbeidere, strukturere arbeidet og måle suksess. Medarbeiderdrevet innovasjon er innovasjoner (nye produkter, prosesser eller tjenester) som er frambrakt gjennom en åpen og inkluderende innovasjonsprosess, basert på en systematisk anvendelse av medarbeideres ideer, kunnskap og erfaring – som er utviklende for virksomhetens totale innovasjonsevne. MDI representerer en demokratisering av innovasjonsbegrepet og betyr at medarbeiderne bidrar aktivt og systematisk i en tilrettelagt innovasjonsprosess.

Effekter av MDI kan være bedre arbeidsprosesser og samarbeid, redusert sykefravær og økt utviklingstakt for nye produkter eller tjenester. I EiendomsMegler 1 Midt-Norge har vi siden 2009 jobbet målrettet med medarbeidere som den viktigste strategien for å nå overordnede mål. Ved å fremme indre motivasjon og en kultur for å jobbe med kontinuerlig forbedring har vi ikke bare bygget et sterkt fellesskap, vi har også videreutviklet vår forretningsmodell, vår effektivitet og vår kvalitet som igjen har bygget stolthet og mestring. MDI skaper forståelse og eierskap som er viktige drivere for at både virksomheten og den ansatte skal lykkes.
Vårt langsiktige arbeid med medarbeiderdrevet innovasjon og kontinuerlig forbedring førte i 2016 til at vi ble kåret til Norges beste arbeidsplass og årets norske LEAN-virksomhet. Kultur for kontinuerlig forbedring har ikke bare gitt oss et bedre resultat på bunnlinjen, det har også bygget et unikt fellesskap og en sterk stolthet. 94 % av våre ansatte svarer i årets medarbeiderundersøkelse at mitt arbeid betyr noe spesielt for meg, og at det ikke «bare er en jobb».
I 2016 hadde vi et samlet sykefravær på 2,4 % og 96 % av våre ansatte sier at alt tatt i betraktning er dette et flott sted å arbeide.


Hvordan skapes en kultur for kontinuerlig forbedring og medarbeiderdrevet innovasjon?
Medarbeiderdrevet innovasjon og kultur for kontinuerlig forbedring bør ikke være en kampanje som ligger i hendene på eksterne konsulenter. Eierskapet til kontinuerlig forbedring bør være en del av kulturen og ligge sentralt i virksomhetenes plattform for ledelse. Medarbeiderdrevet innovasjon handler mer om hvordan den enkelte tenker enn hvordan virksomheten er formelt organisert. Likevel kan en gjøre organisatoriske grep som støtter utviklingen av gode vaner for å fremme endring og innovasjon.
I vår virksomhet er det organisatoriske grepet bygget på å fremme indre motivasjon gjennom å skru sammen en arbeidshverdag hvor den ansatte opplever mening, mestring og autonomi. Kulturen i en organisasjon er ikke noe som enkelt kan designes, vedtas og implementeres. Likevel kan både ledere og medarbeidere ha stor betydning for kulturutviklingen gjennom kommunikasjon og handlinger.


NTNU samfunnsforskning og IRIS så i 2011 https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/handbok-i-medarbeiderdrevet-innovasjon/id666818/ på ulike virksomheter som har lyktes med medarbeiderdrevet innovasjon. Håndboken beskriver ulike virkemidler og koblingen mellom dem:


Figur 1 Verktøy for medarbeiderdrebet innovasjon (NTNU samfunnsforskning og IRIS 2011)

Verktøy for idefangst

Ideer er viktig i alle deler av innovasjonsarbeidet. I EiendomsMegler 1 Midt-Norge har vi blant annet følgende verktøy for idefangst:

• Møtestrukturer på avdelingsnivå. F. eks. bruk av «gule lapper» på tavlene hvor alle kan melde inn sine ideér som tema på neste tavlemøte
• Årlige Hoshin-Kanri-forretningsplaner for hver enkelt medarbeider, som aggregeres opp til forretningsplaner på avdelings- og organisasjonsnivå, hvor alle medarbeidere tar eierskap for egne mål, egen utvikling og det innovasjonsarbeidet som kreves for å realisere sin personlige forretningsplan
• Åpen stol på ledermøter (inspirert av Henry Mintzberg), hvor alle ansatte har muligheten til å melde seg på og dele sine idéer
• Åpen post på avdelingsledersamlinger hvor alle kan melde inn idéer i forkant for diskusjon i plenum sammen med ledelsen
• Et dedikert prestasjonsutviklingsteam som jobber på tvers av organisasjonen for å fange opp og dele beste praksis
• Vårt traineeprogram og fullmektigakademi, hvor ansatte møtes og deler ideér på tvers som de tar tilbake til sine ulike avdelinger
• Tilbakemeldinger gjennom den årlige medarbeiderundersøkelsen
• Modulbasert lederutvikling
• Et proaktivt Arbeidsmiljøutvalg
• Gruppearbeid på ansattsamlinger og årlig kick-off Normal
• En flat organisering som gjør at ledelsen kan fange opp idéer gjennom uformelle kanaler


Vi har i tillegg fokus på at ideer som fanges opp i ulike kanaler og fora dokumenteres slik at de huskes dersom ideene ikke kan realiseres med en gang. Dette løses i praksis gjennom tiltakslister på avdelingsnivå, løpende tiltakslister i ledermøter samt en sentral A3-base. Feil og avvik avdekkes gjennom daglige drift, som f.eks «læringssløyfen» mellom megler og saksbehandler på alle overleveringer, rapportering og måling av prosesser og interne kundegrensesnitt. Feil og avvik kan også avdekkes gjennom observasjon og trening på både prestasjonskontor og kundearenaen gjennom caochgruppe, avdelingsleder etc.

Verktøy for valg og oppfølging av ideer

Et kjennetegn ved virksomheter som lykkes med MDI er at de setter fokus på aktiv idéutvikling og idéseleksjon. Det er lurt å lage et lite «idékartotek», der man kan ta vare på idéer som ikke kan prioriteres på kort sikt. Idéer kan få økt relevans i en fremtidig situasjon.
Valg og oppfølging av ideer av mindre omfang gjøres hos oss bl.a. i tavlemøter og som del av avdelingenes ukentlige møtestruktur. Et konkret eksempel på dette er et av feltene på tavla til vårt saksbehandlerteam (figur 2):


Figur 2 Eksempel på system for oppfølging av ideer


Her flyttes gule lapper fra planlagt til gjennomført for å følge opp at alt blir gjort, så vet man at alt er gjennomført når planlagt-kolonnen er tom. Dette er et eksempel på en enkel form for synliggjøring og ansvarliggjøring hver eneste dag.
Valg av «større» ideer skjer bl.a. gjennom A3, hvor man analyserer rotårsaker for å angripe problemer med de riktige løsningene (eller ideene om du vil). For andre «større» ideer som krever investeringer eller mer større utviklingsløp, jobber vår enhet for forretningsutvikling med strukturerte dybdeanalyser for å utrede mulighetsrom/potensial og gjøre valg, f.eks. ut fra innspillene fra ansattsamlinger.
Vår opplevelse er samtidig at krav om dokumentasjon på A3 i noen tilfeller kan bli for formalisert og krevende, og dermed et byråkratisk hinder for å få de gode ideene opp. Derfor inviteres gjerne bidragsyterne inn til en A3-øvelse hvor forretningsutvikling sammen med bidragsyter dokumenterer og analyserer idéer for videre valg.

Verktøy for informasjonsdeling

For å lykkes med MDI er det viktig at medarbeidere har god tilgang til informasjon. Den
enkelte forventes å se utover egne oppgaver og eget fag, og danne seg et bilde av hvordan
man bidrar til virksomhetens målsettinger og utvikling. Dette ivaretar vi i dag bl.a. gjennom:

• Synliggjøring av pågående utviklingsløp på tavler, i tavlemøter og i tiltakslister i avdelingsmøter på avdelingsnivå
• Egne rapporter for alle ansatte med ansvar for omsetning på eget bidrag til totalen, mens månedlige markedsandelsrapporter for hver enkelt avdelings nedslagsfelt viser bidrag til vårt overordnede markedsandelsmål
• Gjennomføring av månedlige videomøter for alle ansatte, Workplace (Facebook sitt verktøy for deling av informasjon i bedrifter), Intranett og månedlige statusrapporter på overordnet nivå
• Prestasjonsutviklingsteam, ukentlige samlinger for våre traineer og eiendomsfullmektige, samt en salgsledelse som er ute i «skuddlinja» og deler beste praksis

Drivere for medarbeiderdrevet innovasjon

I vår virksomhet er det tydelig kommunisert at ledelsen ønsker et bredt engasjement blant medarbeiderne. Det stilles krav til medarbeiderne om å ta et klart ansvar for virksomhetens resultat og utvikling. Og vi har etter hvert fått på plass rutiner for bruk og oppfølging av verktøy og virkemidler. For oss er topplederforankring en kritisk suksessfaktor. Dette må være så tydelig, og inkludere måleparameter på innovasjonsarbeid, slik at mellomleder prioriterer langsiktig innovasjon, fremfor kortsiktig måloppnåelse på KPIer fra driften.
Vi har også et egenutviklet modulbasert lederutvikling som bygger på relasjonsledelse gjennom mening, mestring og autonomi. Ledere som ønsker å fremme MDI bør være mindre opptatt av å få gjennom sine meninger og mer fokusert på å være samlende. En del av lederjobben er å forstå hvilke forventninger som skapes hos medarbeidere. For å lede medarbeiderdrevet innovasjon må ledere være så trygge på endring at de våger å gi medarbeiderefrihet til å utvikle idéer uten selv å påvirke eller styre retningen. Dette betyr i praksis en bred involvering av medarbeidere som innebærer at lederne må finne seg i at det pågår aktiviteter i virksomheten som de selv ikke deltar i.
Ansvar og kunnskap skaper eierskap. Vi forsøker å gi god informasjon slik at alle hele tiden har god kjennskap til hva som skjer i virksomheten og hvordan virksomheten og den aktuelle avdelingen ligger an (nøkkeltall). For at medarbeidere skal engasjere seg, er det viktig at de føler et eierskap til egen virksomhet. Tre ting som kan bidra til økt eierskap hos medarbeidere er:

• Kunnskap om virksomheten, inkludert økonomiske og strategiske rammer.
• Bevisstgjøring om ansvaret man har for å skape en god og levedyktig arbeidsplass.
• Bevisstgjøring om betydningen av egne bidrag.


Ansvarliggjøring av hver enkelt for sine egne (hårete) mål i eget nedslagsfelt, er en katalysator for å bygge en innovasjonskultur, da det driver frem initiativer for å nå våre overordnede forretningsmål. 

Artikkelen er publisert av Psykologisk tidsskrift.